HRBP ตัวจริงคู่คิดกลยุทธ์ของโรงงานผลิต

ในโลกการผลิตที่เปลี่ยนแปลงรวดเร็ว ความท้าทายหลายประการ เช่น การบริหารต้นทุน การรักษาคนเก่ง หรือการแข่งขันด้านคุณภาพ ส่งให้ตำแหน่ง HRBP กลายเป็น "หุ้นส่วนเชิงกลยุทธ์" ที่ขาดไม่ได้สำหรับโรงงาน

HRBP ตัวจริง คู่คิดกลยุทธ์ของโรงงานผลิต

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บทบาทของ HRBP (Human Resources Business Partner) ได้รับความสนใจอย่างมากในวงการ HR โดยหลายองค์กรต้องการให้ HR เป็น Business Partner ซึ่งคำถามสำคัญที่ตามมาคือ

HRBP ที่ดีควรเป็นอย่างไร และเรากำลังทำหน้าที่ HRBP จริงๆ หรือไม่โดยเฉพาะในยุคที่โลกผันผวนและไม่แน่นอน) และอุตสาหกรรมการผลิตกำลังก้าวเข้าสู่ Industry 5.0 ซึ่งเน้นการหลอมรวมเทคโนโลยีเข้ากับคุณค่าของมนุษย์ ความยืดหยุ่น และความยั่งยืน บทบาทของ HRBP จึงทวีความสำคัญยิ่งขึ้น โรงงานผลิตเผชิญความท้าทายหลากหลาย ทั้งการขาดแคลนแรงงานทักษะ การจัดการพนักงานหลายช่วงวัย และการปรับตัวให้เข้ากับเทคโนโลยีและข้อกำหนดด้าน ESG

HRBP ในบริบทโรงงานจึงไม่ใช่เพียงผู้ดูแลงานธุรการ แต่ต้องเป็น"คู่คิดเชิงกลยุทธ์" ที่เข้าใจธุรกิจ คน และสามารถนำเสนอแนวทางขับเคลื่อนองค์กร ซึ่งหนังสือเล่มนี้รวบรวมประสบการณ์ของผู้เขียนในแวดวงอุตสาหกรรมการผลิต มุ่งหวังเป็นคู่มือให้ HRBP ทุกคนได้ "ตรวจสอบ" และ"ปรับระดับ" บทบาทของตนเอง เพื่อสร้างคุณค่าทางธุรกิจ และเชื่อมโยงกลยุทธ์องค์กรกับการบริหารคนได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

หวังเป็นอย่างยิ่งว่าองค์ความรู้ในหนังสือเล่มนี้จะเป็นประโยชน์ต่อการยกระดับบทบาท HRBP และการเติบโตไปพร้อมกับองค์กรอย่างมั่นคง

วิวัฒนาการของบทบาท HRBP

HR Business Partner (HRBP) หรือหุ้นส่วนธุรกิจด้านทรัพยากรบุคคล มีวิวัฒนาการมาจากการเปลี่ยนแปลงบทบาทของฝ่ายทรัพยากรบุคคล(HR) จากหน่วยงานสนับสนุนด้านธุรการไปสู่บทบาทเชิงกลยุทธ์ที่เชื่อมโยงกับเป้าหมายทางธุรกิจขององค์กรอย่างใกล้ชิด สามารถแบ่งวิวัฒนาการของHRBP ได้เป็น 3 ระยะหลัก ดังนี้

HR ในฐานะผู้ปฏิบัติงานธุรการ (HR1.0)

HR ในฐานะผู้ปฏิบัติงานธุรการ (HR1.0)

ระยะที่ 1: HR ในฐานะผู้ปฏิบัติงานธุรการ (HR 1.0)

• ลักษณะ ในยุคเริ่มต้น บทบาทของ HR มุ่งเน้นไปที่การจัดการงานด้านเอกสาร การจ่ายเงินเดือน การดูแลผลประโยชน์ และการปฏิบัติตามกฎหมายแรงงานเป็นหลัก HR ถูกมองว่าเป็นหน่วยงานสนับสนุนที่เน้นการดำเนินงานตามกระบวนการที่กำหนดไว้
• บทบาท: ตอบคำถามพื้นฐานด้าน HR, ดำเนินการตามกระบวนการ และธุรกรรม HR, ตีความนโยบาย

HR ในฐานะผู้จัดการและให้คำปรึกษา (HR2.0)

HR ในฐานะผู้จัดการและให้คำปรึกษา (HR2.0)

• ลักษณะ: เมื่อธุรกิจเริ่มมีความซับซ้อนมากขึ้น ความต้องการในการบริหารจัดการบุคลากรก็เพิ่มขึ้นตามไปด้วย บทบาทของ HR เริ่มขยายไปสู่การให้คำปรึกษาแก่ผู้จัดการในประเด็นที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน การแก้ไขปัญหาเฉพาะหน้า และการประสานงานกิจกรรมต่างๆ ของ HR
• บทบาท: ให้คำแนะนำแก่ผู้จัดการระดับต้นเกี่ยวกับประเด็นด้านบุคลากรที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจทางธุรกิจ, แก้ไขปัญหา HRเฉพาะหน้าตามประสบการณ์, ประสานงานกิจกรรม HR เพื่อส่งมอบประสบการณ์ที่ดีแก่พนักงาน, ติดตามบรรยากาศและสถานการณ์ภายในองค์กร
• Competencies สำคัญ: จริยธรรมในการปฏิบัติงาน, ความรู้ด้าน HR, การบริหารความสัมพันธ์, ความเข้าใจในวัฒนธรรมองค์กร

HR ในฐานะหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (HR 3.0)

HR ในฐานะหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (HR 3.0)

• ลักษณะ : HRBP ได้พัฒนาไปสู่บทบาทของการเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจ โดยทำงานร่วมกับผู้บริหารระดับสูงในการกำหนดและขับเคลื่อนกลยุทธ์ทางธุรกิจผ่านมุมมองด้านทรัพยากรบุคคล HRBP มีความเข้าใจอย่างลึกซึ้งในธุรกิจขององค์กร มีทักษะในการวิเคราะห์ข้อมูล และสามารถนำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันผ่านการบริหารจัดการบุคลากร
• บทบาท : ให้คำแนะนำและมีอิทธิพลต่อผู้บริหารระดับสูง, ใช้ข้อมูลและการวิเคราะห์เพื่อระบุและแก้ไขปัญหาทางธุรกิจที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรเชิงรุก, ให้ความเชี่ยวชาญด้านการเปลี่ยนแปลงและเป็นผู้ขับเคลื่อนโครงการสำคัญขององค์กร
• Competencies สำคัญ : ความรู้ความเข้าใจในธุรกิจ, การคิดวิเคราะห์เชิงวิพากษ์, ภาวะผู้นำและการนำทาง, การสื่อสาร, การให้คำปรึกษา

ปัจจัยที่ขับเคลื่อนวิวัฒนาการของ HRBP

ปัจจัยที่ขับเคลื่อนวิวัฒนาการของ HRBP

• การตระหนักถึงความสำคัญของทุนมนุษย์องค์กรต่างๆ เริ่มเห็นว่าบุคลากรเป็นสินทรัพย์ที่สำคัญที่สุดในการสร้างความสำเร็จ
• ความซับซ้อนของธุรกิจ การแข่งขันที่สูงขึ้น การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยี และความหลากหลายของตลาด ทำให้องค์กรต้องการ HR ที่สามารถคิดเชิงกลยุทธ์ได้
• ความคาดหวังที่สูงขึ้นต่อ HR ผู้บริหารและพนักงานคาดหวังให้HR มีบทบาทที่กระตือรือร้นในการขับเคลื่อนผลลัพธ์ทางธุรกิจและสร้างประสบการณ์ที่ดีให้กับพนักงาน
• การนำเทคโนโลยีมาใช้ในงาน HR เทคโนโลยีช่วยให้ HR สามารถลดงานด้านธุรการและมุ่งเน้นไปที่งานเชิงกลยุทธ์มากขึ้น

Dave Ulrich ถือเป็นหนึ่งในกูรูด้านทรัพยากรบุคคลที่มีอิทธิพลอย่างมาก และแนวคิดเรื่อง HRBP ได้ถูกนำเสนออย่างชัดเจนในหนังสือ"Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results" ที่ตีพิมพ์ในปี 1997 โดยได้เสนอแนวคิด "HR Model" หรือ "Ulrich HR Model" ที่แบ่งบทบาทของ HR ออกเป็น 4 ด้านหลัก เพื่อให้ HR สามารถสร้างคุณค่าและมีส่วนร่วมในการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจมากขึ้น ซึ่งหนึ่งในบทบาทที่สำคัญคือ "Strategic Partner" หรือหุ้นส่วนทางกลยุทธ์ ซึ่งเป็นรากฐานสำคัญของแนวคิด HRBP ในปัจจุบัน ซึ่งทบาททั้ง 4 ได้แก่:

Strategic Partner: ทำงานร่วมกับผู้บริหารในการกำหนดและดำเนินกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยนำมุมมองด้านทรัพยากรบุคคลมาประกอบการตัดสินใจ

Change Agent: เป็นผู้นำและผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กร เพื่อให้องค์กรสามารถปรับตัวและเติบโตได้อย่างต่อเนื่อง

Employee Champion: เป็นตัวแทนของพนักงาน รับฟังความคิดเห็น และสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานที่ดี เพื่อให้พนักงานมีความผูกพันและมีประสิทธิภาพ

Administrative Expert: บริหารจัดการงานด้าน HR ที่เป็นพื้นฐาน เช่น การจ่ายเงินเดือน สวัสดิการ และการปฏิบัติตามกฎหมาย ให้มีประสิทธิภาพ

แนวคิดนี้ได้ปฏิวัติบทบาทของ HR จากฝ่ายสนับสนุนธุรการไปสู่บทบาทเชิงกลยุทธ์ที่ใกล้ชิดธุรกิจมากขึ้น โดยเฉพาะโมเดล 'Strategic Partner' ซึ่งเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ผลักดันให้เกิดตำแหน่ง HRBP เพื่อให้ HR มีส่วนร่วมในการวางแผนธุรกิจ วิเคราะห์ความเสี่ยง และออกแบบกลยุทธ์การบริหารคนให้สอดคล้องกับเป้าหมายองค์กร

ด้วยเหตุนี้ แนวคิดของ Dave Ulrich จึงเป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญและมีอิทธิพลอย่างมากต่อการพัฒนาบทบาทของ HRBP ในปัจจุบัน

เปรียบเทียบ HRBP กับ HR

การเปรียบเทียบ HR Business Partner (HRBP) กับ HR สามารถอธิบายได้โดยเน้นที่ ขอบเขตงาน ความลึกซึ้งของบทบาท และระดับของการมีส่วนร่วมกับธุรกิจ ดังนี้

เปรียบเทียบ HRBP กับ HR

• HR ทั่วไป เปรียบเสมือน ผู้เชี่ยวชาญด้าน HR ที่มีความรู้และความสามารถในการบริหารจัดการงาน HR ในภาพรวม

• HRBP เปรียบเสมือน ที่ปรึกษาทางธุรกิจด้าน HR ที่มีความรู้ความเข้าใจในธุรกิจอย่างลึกซึ้ง และสามารถนำความเชี่ยวชาญด้าน HRมาช่วยให้หน่วยธุรกิจบรรลุเป้าหมายได้

กรอบความคิดหลักของ HR Business Partner: การเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงรุก

HR Business Partner (HRBP) ที่ประสบความสำเร็จ จำเป็นต้องมีกรอบความคิดหลักที่แข็งแกร่ง ซึ่งประกอบด้วย 4 องค์ประกอบสำคัญที่บูรณาการเข้าด้วยกันเพื่อขับเคลื่อนคุณค่าให้กับองค์กร ได้แก่:

กรอบความคิดหลักของ HR Business Partner: การเป็นหุ้นส่วนทางธุรกิจเชิงรุก

1. คิดแบบเจ้าของ (Business Ownership) ทำความเข้าใจลึกซึ้งถึงผลกระทบทางการเงินและความเสี่ยงของธุรกิจ เพื่อให้การตัดสินใจด้าน HR สอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ
2. เข้าใจลูกค้าภายใน (Internal Customer Orientation) ให้ความสำคัญกับหัวหน้างานและพนักงานในฐานะ "ลูกค้า" และมุ่งมั่นส่งมอบคุณค่าผ่านบริการและโซลูชัน HR ที่ตอบโจทย์ความต้องการ
3. เรียนรู้และปรับตัว (Agility & Learning) เปิดรับการเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ และปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานอย่างยืดหยุ่นให้เหมาะสมกับสถานการณ์
4. ทำงานเชิงรุก (Proactive Partnering) เป็นคู่คิดที่กระตือรือร้นเข้าใจธุรกิจเชิงลึก และนำเสนอแนวทางแก้ไขก่อนเกิดปัญหา

กรอบความคิดนี้จะช่วยให้ HRBP สามารถเข้าใจธุรกิจ สร้างความสัมพันธ์ที่ดี นำเสนอโซลูชันที่เหมาะสม และทำงานร่วมกับผู้บริหารเพื่อบรรลุเป้าหมายขององค์กรในการทำงานเชิงรุก HRBP จำเป็นต้องให้ความสำคัญกับการสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่เปิดกว้างและยอมรับความหลากหลาย (Diversity and Inclusion) ซึ่งหมายถึงการสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานทุกคนรู้สึกว่าตนเองมีคุณค่า ได้รับการเคารพ และมีโอกาสในการเติบโตอย่างเท่าเทียมกัน

สรุป

HRBP ไม่ใช่แค่ตำแหน่ง แต่คือบทบาทที่ต้อง "คิดเป็น ทำเป็น และมีผลต่อธุรกิจจริง"บทบาท HRBP ในโรงงานผลิตมีความเฉพาะตัว และต้องการความเข้าใจในภาพรวมทั้งด้านคนและกระบวนการ การตรวจสอบว่าคุณทำงานในบทบาท HRBP อย่างแท้จริง

ขอขอบคุณข้อมูลจากตร.เอกธนัช แก้วลา